佛山專業電話交換機安裝銷售公司
其它三家通信設備公司在早期比華為要有一定的優勢，華為后來逐漸趕上成為領頭企業是有制度方面，其中最關鍵的是華為激發了公司全體員工的干勁。任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說老板最大優勢就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業于華中工學院，在校期間成績優異，畢業留校很快就取得了不少科研成果，然后去清華讀博士。任正非從他同學那里打聽到這個人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總老板怎么把你忽悠來的。他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看。
大面上，同行的組織結構，職能和華為是一樣的，但做不了華為這么細，這么好。其實，銷售的訂單是一點點積累奪下來的。華為怎么把細節做的都很好呢？就是解放了普通員工的生產力，大家都動腦筋想辦法，好的、可復用的方法固化下來，再有人去改進，這不是正是智力工作的價值所在嗎？有一次和研發第四任總裁費敏喝茶，他說華為能否發展的好，關鍵看能否解放全員的生產力。當時，我只是附和一下，后來才真正明白這句話的意思。不光是銷售，研發也是一樣的，許多真正好用的、有用的想法，特性，訣竅都出自基層實操人員。
華為早期也不是主觀上的騙子，但確實能力不足，時不我待，需要快速發展。第一，要迅速解決可銷售的大產品。第二，郵電部要收緊設備進網大門。但華為一直狠抓產品質量，研發人員日夜奮戰，質量問題不會長期存在。電子產品的特點是最新的總是有更多的功能，更好的性能，市場銷售沖的很猛，經常把尚未成熟的產品銷售出去，用戶的真實應用成了公司測試產品的環節。這樣一來，好處是市場拉動，產品銷售的快，成熟的快，同時，研發總是在真實的市場一線完善產品，非常貼近市場。壞處是會影響品牌美譽度，市場到處賣不成熟產品，研發查缺補漏，極大的消耗了精力。華為并不是特例，這種一種很自然的反應，時間長了，容易習慣成自然，土匪不轉變成正規軍就做不大。
又要把錢分給大家，又要解決擴大再生產的資金，這就自然產生了華為內部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資也挺高，實際上拿到手里的只是一部分，到了年終都轉換成了股票，股票的分紅到了年終也只是一個賬面財產，又增發了更多的股票。直到2000年左右，華為銷售額已經達到了200億元，還是沿用了這種發展模式。這事已經有不少人說華為這是不是非法集資？競爭對手還告發了華為，一度被查，好在華為早期有一份政府批準的紅頭文件備案，其實最根本的是老板確實想把錢發給大家，也想獲得迅速發展的資金。我進公司的時候，華為已經是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠遠高于貸款，但還是有不少人說公司發股票就是為了集資，其實，華為股票不是強制購買的，由于收益不錯，一直都有保證，說公司是集資的人有，拒絕買公司股票的人極少，行為比語言誠實。在公司內部叫配股，后來很多員工配的股超過了年終獎和自己的存款，就以個人的名義借銀行的錢購買公司的內部股票。
在公司成立兩年之后，華為就有了自己研發的產品，產品質量一般，需要研發人員到一線去支持，去推廣。這樣就形成了研發支持銷售，市場導向，銷售導向的慣例。后來華為公司將這個導向總結成一線呼喚炮火的銷售方法，長期保留了這個習慣，對銷售是非常重要的。
大量掙錢，大量發錢是華為發展的一種循環動力，對于市場銷售來說，怎么發錢更合理也是非常重要的。銷售最后呈現的很客觀的財務數字，很多公司都采取了提成制的獎金分配方案，但華為并沒有采取這種簡單的分配方式，第一，設備銷售在不同的行業、區域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣的成分占的比重就會比較大，這不合理，不公平。第二，銷售是團隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團隊戰斗力。所以，華為并沒有采取業界通用的簡單的提成方案，而是根據銷售情況年終評出一個獎金給大家分配。功能介紹 多棲寫手，出版圖書包括IT技術，管理、財經、社會學、心理學。最近出版《人性與個性的邏輯》，你會收獲從未知曉的關于人類的知識。
從93年開始主攻電信設備市場到2000年，華為銷售電信設備的方法、程序已經非常成熟，花樣比較多，但也不會太多，都在普通員工可以掌握的范疇之內。銷售環節，銷售漏斗，增加接觸點等沒有什么秘密，大家可以互相借鑒，華為最主要的是每個環節都做的非常好，通過專門化，各司其職，做的非常優秀而已。比如，我們這個行業都要和用戶做技術交流，華為在做膠片、講解膠片環節非常重視，領導也參與審閱、修改，用于實戰的膠片就會越做越好。
為了向電信局銷售設備，要隨行就市，學習這個行業的銷售方法。92年下半年做了兩件事，第一成立了以推廣產品、做技術交流為主要職能的部門——產品行銷部。以前銷售員沒有明確分工，也不怎么做專業性的技術交流，成立這個部門其實是對標同行的，也不是重大發明，對應同行的售前支持部。后面我在介紹方法論時，還會介紹這個部門。起初主要行銷部的主要任務就是是和局方做技術交流，后來，在實踐中不斷開拓新的工作面，豐富職能，客戶經理和行銷部成了華為兩把尖刀，對拓寬設備種類立下了汗馬功勞。
內部持股、團隊目標獎金分配方法并不是學習其它同行的經驗。任正非說當時華為創業時期，不知道資本市場還有很多方法，這也是事實。大面積內部員工持股其實是有風險的，舉個例子，假如有一年經營不善，持股員工反而賠錢，這在風險比較高的硬件設備行業是常有的的事，后果是很可怕的。所幸華為經營穩健，一直都是盈利的。
但是，不可能所有的初創人員都是能力很強，都能夠快速學習跟上公司發展要求的。如果進入公司比較早的并且有一定的功勞和苦勞人員成為公司發展的阻力，怎么辦？華為1996年底公司大約有2500人，20多億的銷售額。有些市場干部不足以帶隊伍跨越更高的臺階。為了解決這個問題，任總搞了華為版的杯酒釋兵權，要求所有市場干部都要交一份述職報告、一份辭職報告，如果批準了辭職報告就不再是干部。通過這種方式，讓很多干部下課，也做了思想工作，大部分下課的干部并沒有離職。市場部干部大辭職立下了一個干部能上能下的規矩，有利于選拔人才防止組織板結，對華為發展非常重要。
電信設備銷售規矩多、流程長，決策復雜，華為在適應電信設備銷售規矩的同時，也在發明更多的套路和招法創造性的解決銷售問題。
1991年12月，華為開發出了BH03交換機，并且取得了不錯的銷量，不過有個問題，它是照著別人的產品做出來的，不符合任正非做自己產品的愿景。
弄虛作假、甚至欺騙不可避免的是商業的一部分，一般情況市場越是初期，廠商的產品質量也不容易保障，廠商提升質量需要一個爬坡過程，購買方識貨也需要一個過程，市場都是在欺騙和反欺騙中逐漸成熟的。早年的溫州鞋、倒賣到俄羅斯的輕工業劣質產品由于范圍大，波及廣，很長時間名聲不好。回顧質量信譽比較的日本、德國在工業起步時，也是假冒偽劣遍地。市場選擇機制有規律，但沒有價值觀，通常開始要選擇勇敢的造假者勝出，老實人淘汰。然后慢慢的選擇誠實、守信，騙子淘汰。
華為發展也像其它偉大的公司一樣，首先是抓住了電信大發展的歷史機遇。1988年，改革開放十年，經過一段時間的積累，中國進入了快速發展期。就像今天的很多機遇一樣，能夠看到電信大發展機會的公司也很多，誰能殺出重圍，成為最后的勝者是關鍵。
除此之外，南京申甌一直堅持為客戶提供高效的售后服務，提供高品質售后服務，以贏得更多客戶的信賴和支持。經過長期不斷的努力和開拓，本公司現已為很多家單位及數以萬計用戶提供了優質的服務。
2018年，華為發布了《華為公司人力資源管理綱要2.0》，總結了過去30年發展的總體情況，把公司發展分成四個階段，我按照這個階段講述華為營銷發展的脈絡。
